Disruption: Intet nyt under solen – bortset fra alting

Del på:

TEMA: TIDENS TO STORE D’ER – DISRUPTION OG DIGITALISERING

Harvardprofessor Clayton Christensen introducerede den internationale forretningsverden for begrebet disruption tilbage i 1995. 22 år senere har den danske regering nedsat et Disruptionråd, efter at stort set alt, hvad der kan kravle og gå af kloge hoveder, konsulenter og andet godtfolk allerede har udvandet begrebet og fejlagtigt brugt det som synonym for blandt andet digitalisering og innovation. Disruption er blevet ét af de ord, der giver fuld plade i bullshit-bingo. Men i stedet for at afskrive det på den baggrund er der al mulig grund til at stoppe op og se på, hvad disruption egentlig betyder. Både helt bogstaveligt og for vores liv, virksomheder og samfund i fremtiden. For uanset hvor træt du måtte være af at høre det, så er det kommet for at blive. Disruption er ikke et modeord. Det kommer til at optrædestadigt hyppigere, udvikle sig hurtigere og brede sig endnu mere i fremtiden. Så stig på – du kan sagtens begynde her.

Sir Issac Newton sagde engang:

“Hvis jeg har set længere end andre, er det fordi, jeg har stået på skuldrene af giganter. ”

En klædelig anerkendelse af, at hans egne opdagelser, f.eks. Tyngdeloven, var gjort på baggrund af det arbejde, andre havde udført før ham.

Sådan er det også med disruption. For disruption er i virkeligheden slet ikke noget nyt. Det eneste, professor Christensen gjorde i 1995, var at give det et navn. Ganske som Newton gjorde det med Tyngdeloven. Han opfandt den ikke – han opdagede den. At Newtons opdagelse så banede vejen for en lang række forklaringer og forståelse af sammenhænge i universet er en anden snak. Præcis det samme har Professor Christensen gjort med disruption. Sat et navn på noget, som er foregået århundreder.

DISRUPTION ER IKKE BARE INNOVATION

Og uden sammenligning med Tyngdeloven i øvrigt, så har Christensens opdagelse også sat ham, og mange andre efter ham, i stand til at forklare de mekanismer, som ordet dækker over. Mekanismer, som i stadigt hurtigere forandrer ikke bare vores måde at drive virksomheder på, men vores måde at indrette samfundet på, omgås hinanden og i det hele taget leve. Og det er nyttig viden – vi kommer til forklaringen og nogle konkrete eksempler om et øjeblik.

Disruption ikke “bare” lig med radikal innovation, altså opfindelsen af et helt nyt produkt eller en ny ydelse. For at kunne betegnes som disruptiv innovation skal den nye opfindelse, hvadenten den er et produkt, en ydelse eller en metode, grundlæggende forstyrre (som disruption direkte oversat betyder), udfordre og forny eksisterende markeder, brancher, forbrugsmønstre og forretningsmodeller.

 

PROFESSOR CHRISTENSENS EGEN KORTE DEFINITION AF DISRUPTION ER:

“En virksomhed, der gennem innovation af nye produkter og services undergraver eller nedbryder en eksisterende branches typiske forretningsmodeller.”

ETABLEREDE VIRKSOMHEDER TØR IKKE TRUE DERES EGEN FORRETNING

Hvis vi dykker lidt længere ned i det finder vi også en del af forklaringen på, hvorfor disruption sjældent kommer fra store, etablerede virksomheder, og hvorfor mange af disse virksomheder er truet af den. Nogle er endda allerede bukket under. De eksempler kommer vi også til. Etablerede virksomheder fokuserer, forståeligt nok, på at tilfredsstille deres eksisterende kunder, og de kunder stiller, ligeledes forståeligt, krav ud fra det, de kender. Produkter, der eksempelvis

skal udvikles til at være hurtigere, mindre, billigere osv. Det fremmer måske nok udvikling i form af inkrementel (gradvis) innovation i virksomhederne, men det fremmer på ingen måde radikal innovation. Dels fordi kunder ikke efterspørger nye, men blot forbedrede produkter og ydelser, dels fordi virksomhederne via radikal innovation risikerer at udfordre deres egen kerneforretning, forretningsmodel og dermed eksistensgrundlag. Og hvem har lyst til det?

Tre skrækeksempler – og en succeshistorie Tre virksomheder, der nok i hvert fald ville ønske, de havde gjort det, er Kodak, Nokia og Blockbuster. Udover at være klassiske eksempler på, hvor trange kår radikal innovation har i store, etablerede virksomheder, er de også eksempler på, hvor galt det kan gå, når virksomheder ikke tør udfordre deres egen kerneforretning, men i stedet overlader det til andre at gøre det. Pointen er, at det vil ske uanset hvad.

SKRÆKEKSEMPEL NR. 1: KODAK

Kodak, som indtil for mindre end et halvt århundrede siden var synonymt med det at tage billeder, opfandt faktisk digitalkameraet. Men den stakkels medarbejder, der bankede på direktørens kontor og præsenterede sin opfindelse blev mødt med spørgsmål i retning af: Hvem af vores kunder vil købe det, og hvordan styrker det vores kerneforretning? Svarene må have været noget i retning af, at der ikke var noget eksisterende kundegrundlag for et digitalt kamera, og at det i øvrigt gjorde Kodaks kerneforretning, nemlig råfilm, fuldkommen overflødig.

Kameraet røg tilbage i skuffen, og resten er historie. Det er Kodak i øvrigt næsten også

SKRÆKEKSEMPEL NR. 2: NOKIA

Nokia opfandt smartphonen. Jep, den er god nok. Men selskabets markedsanalyser viste ikke et tilstrækkeligt kundegrundlag for at afsætte den, og derfor blev den reduceret til en perifær og halvhjertet satsning hos den finske telefontgigant. Det var som bekendt guf for konkurrenterne, navnligt Apple, der så helt andre muligheder, og Nokia kan vel i dag bedst sammenlignes med en velbevaret ruin af et græsk tempel. Succesfuld disruption handler om at tro på sin opfindelse og sit produkt og gøre det tilgængeligt – også selvom det trodser markedsanalyserne og truer virksomhedens kerneforretning. For hvis ikke du selv tør gøre det, så er der garanteret andre, der gør. Eksemplet med Nokia understreger den generelle udfordring for etablerede virksomheder, at de baserer deres udvikling, innovation, strategier og forretningsmodeller på eksisterende markeder og på eksisterende kunders erklærede krav og behov. Når man på den måde baserer sig alene på det bestående, afskærer man sig i sagens natur fra at udfordre det og dermed fra at disrupte konkurrenter, brancher og markeder.

SKRÆKEKSEMPEL NR. 3: BLOCKBUSTER (OG SUCCESHISTORIEN NETFLIX)

Det tredje skrækeksempel på, hvad der kan ske, hvis man ikke forstår, og udnytter muligheden for, disruption rummer samtidig et af de bedste eksempler på netop disruption af et helt marked. I 1997 grundlagde amerikaneren Reed Hastings en DVD-postordreservice ved navn Netflix. Idéen opstod angiveligt, fordi Hastings var blevet sur over en bøde på 350 kr. i den lokale Blockbuster for athave afleveret Tom Hanks-filmen Apollo 13 for sent. Sammen med en kammerat etablerede han Netflix, hvor man bestilte en DVD-film, fik den tilsendt med posten og returnerede den, når man var færdig med den. Ingen afleveringsfrister. Ingen bøder. Og ingen kø i udlejningsbutikken. I dag kender stort set alle Netflix, der siden har udviklet sig til en global streamingtjeneste og serie- og filmproducent med milliardomsætning. Blockbuster derimod, er stort set udryddet. Ironien bliver så tyk, at man kan skære i den, når man tilføjer det faktum, at Blockbuster i år 2000 blev tilbudt at købe Netflix for “sølle” 50 mio. dollars. Av!

DISRUPTION UDVISKER BRANCHESKEL

Historien om Netflix er også historien om, at det, der begynder som disruption af ét marked kan brede sig til andre brancher. Netflix begyndte med at disrupte filmudlejningsmarkedet og er i dag godt og grundigt i færd med at disrupte hele filmbranchen og alt, hvad dertil hører, fordi selskabet selv i stor stil producerer det indhold, det distribuerer. Tænk for eksempel blot på tv-serien House of Cards.

Disruption betyder med andre ord også, at konkurrence og konkurrenter kan komme fra helt uventede kanter og langt uden for de brancher, som virksomheden selv er i, og hvor man derfor er vant til at holde øje med konkurrenterne. Det vender vi tilbage til i blog nr. 2 om Disruption og digitalisering.

DISRUPTION PÅ HJUL I FORRIGE ÅRHUNDREDE

Vi runder lige et sidste eksempel. En yderligere betingelse for, at der kan være tale om disruption er nemlig, at det nye produkt eller den nye ydelse trænger ind i bunden af markedet. Egentlig er det jo logisk i og med, at det ikke er masserne, nemlig de etablerede virksomheders store kundegrupper, der efterspørger det nye. Men det handler også om, at for at et produkt eller en ydelse for alvor kan nedbryde eksisterende forretningsmodeller, er den nødt til at være tilgængelig for stort set hvem som helst, der kan se idéen i at aftage den. Eksemplet viser samtidig, at disruption absolut ikke er det samme som digitalisering. Faktisk behøver de to begreber ikke at have noget med

hinanden at gøre, men digitaliseringen giver afgjort bedre betingelser for disruption. Mere om det i næste indlæg her på bloggen. Nogle mener, at opfindelsen af bilen i slutningen af det 19. århundrede var en disruption af hele markedet for person- og godstransport. Men det holder ikke. For i begyndelsen var automobilerne så usandsynligt dyre, at de kun var tilgængelige for de meget få og meget rige. Det lavede Henry Ford om på i begyndelsen af det 20. århundrede med introduktionen af sin Ford T under parolen at ville gøre biler til allemandseje. Det lykkedes, og dermed var Henry Ford den, der med sit samlebånd og lave produktionsomkostninger og priser til følge i virkeligheden disruptede markedet for, i første omgang, persontransport og udkonkurrerede hestevognene, fordi han introducerede sit produkt i bunden af markedet.

Ansvarshavende udgiver: Tietgenbyen
Redaktion: Forsstrøm

Del på:
Virksomheder i Tietgenbyen

Mangler dit logo på listen? Skriv en besked til os og vi får det sat ind!

Har du spørgsmål?

Ønsker du at høre mere om køb af grund i TietgenByen, har du spørgsmål eller vil du blot høre mere er du velkommen til at kontakte os.

Har du spørgsmål?